Sector: comercio y distribución, Colombia. Método: CIMA. El cliente es confidencial: se publica el sector, no el nombre.
Contexto
Empresa con cinco años de operación, varias líneas de servicio y un equipo trabajando en frentes que competían entre sí. Cada línea tenía su historia y su cliente fiel, y ninguna había tenido nunca una fecha de revisión. El portafolio no se había diseñado: se había acumulado, una oportunidad razonable a la vez.
La decisión que fallaba
No había criterios para priorizar ofertas, segmentos ni recursos, así que cada oportunidad comercial abría una excepción nueva. La prioridad cambiaba según quién hubiera hablado con la dirección esa mañana, y como no había forma de argumentar una renuncia con datos, la respuesta por defecto ante cualquier disyuntiva era hacer las dos cosas.
La intervención
Se analizó la rentabilidad y el potencial de cada línea y, lo determinante, los criterios de decisión se acordaron antes de mirar los casos concretos, para que la conversación no se convirtiera en la defensa de los favoritos de cada uno.
- Criterios de portafolio que se pueden aplicar sin la dirección en la sala.
- Una oferta central declarada, con lo que implicaba dejar en pausa.
- Mapa de segmentos y cierre ordenado de las líneas no prioritarias.
- Un responsable por frente con capacidad de decidir.
- Hitos verificables a noventa días en lugar de un plan anual.
Resultados y cómo se midieron
- De cuatro líneas de servicio a dos, con cierre formal documentado, fecha y responsable de la transición de clientes.
- Aumento del 45 % en el ticket promedio. Compara el ticket promedio de las operaciones cerradas antes y después de concentrar la oferta. Es un efecto de composición: al dejar de vender las líneas de menor valor, el promedio sube. No significa que un mismo cliente pague un 45 % más.
- Equipo concentrado en un frente común, con responsable único y prioridad declarada por período.
Hacer menos permitió vender y ejecutar mejor.
